L'importance des partenaires opérationnels commerciaux dans le transport et la logistique

Dans le capital-investissement (PE), l'expertise opérationnelle est depuis longtemps unfacteur clépour les sociétés cherchant à maximiser leurs rendements. Traditionnellement, cela a consisté à recruter des personnes ayant une expérience de CEO ou de CFO, ainsi que des dirigeants généralistes, en tant que partenaires opérationnels — des professionnels capables d'optimiser les processus, de réduire les coûts et de piloter la transformation. Cependant, avec des marchés de plus en plus concurrentiels, et une création de valeur de plus en plus dépendante de la croissance du chiffre d'affaires, un nouveau type de partenaire opérationnel émerge : le stratège commercial.

L'évolution des responsabilités du partenaire commercial est particulièrement marquée dans des secteurs complexes comme le transport et la logistique, où le PE est devenu une force majeure derrière la consolidation, la digitalisation et l'expansion internationale. Des courtiers de fret de taille intermédiaire aux opérateurs mondiaux de la chaîne du froid, les entreprises de ce secteur font désormais face à des défis commerciaux qui exigent bien plus qu'un simple sens opérationnel. Mais qu'attendent précisément les fonds axés sur ce marché de leurs partenaires commerciaux ?

Je souhaitais d'abord examiner ce que ce nouveau type de partenaire opérationnel ou de conseiller senior apporte généralement. En premier lieu, une expérience solide en direction commerciale ; ces profils viennent souvent de postes de directeur commercial ou directeur des revenus, ainsi que de responsables des ventes, de la tarification ou du marketing. La création de valeur aujourd'hui repose largement sur le chiffre d'affaires, et les fonds qui ne font pas évoluer leurs modèles opérationnels risquent de manquer des opportunités de croissance clés à travers leur portefeuille.

Le besoin d'expertise commerciale découle de l'évolution du rôle du CCO. Les CCO d'aujourd'hui ne se concentrent plus uniquement sur les ventes ; de plus en plus, ils doivent superviser le marketing, les opérations liées aux revenus, la tarification, l'expérience client et même l'analyse de données. Ces disciplines sont regroupées sous une seule fonction commerciale dans de nombreuses organisations, et si cette structure offre un formidable potentiel dynamique, elle comporte aussi un risque significatif. Lorsque les opérations commerciales sous-performent, cela met en péril l'ensemble du plan de création de valeur — particulièrement dans les secteurs à faibles marges et/ou aux objectifs de croissance agressifs. Néanmoins, les sociétés de PE manquent souvent de l'expertise commerciale interne nécessaire pour guider, challenger et soutenir les CCO.

Un dirigeant commercial que j'ai interrogé (qui préfère rester anonyme) a noté qu'au moins en ce qui concerne le secteur de la logistique, il est encore rare de voir le CCO impliqué dans les processus de fusions-acquisitions pilotés par des fonds de PE. « C'est encore très traditionnellement géré par la finance, le juridique, les opérations ou les fonctions P&L », a-t-il déclaré. « Le rôle du CCO est souvent perçu comme une “fonction support” aux unités produit et opérations, et n'est donc pas à la table — particulièrement dans le transit de marchandises. » Cette personne a ajouté que le CCO occupe rarement un siège au conseil d'administration parmi les principaux transitaires du marché, ce qui en dit long en soi. « Dans un monde où la différenciation par l'expérience client et le service client fera gagner l'avenir, je suis fermement convaincu que cela doit changer », a-t-il conclu.

En effet, l'expertise commerciale au niveau du fonds peut aider à éviter les mauvais diagnostics lorsque la performance décline.Heather Passe, dirigeante commerciale expérimentée issue du Fortune 500 qui conseille des organisations en stratégie de croissance, m'a confié que la multiplication des fonds de PE à la recherche d'anciens CCO répond à « un point de douleur commun : une croissance décevante du chiffre d'affaires des entreprises en portefeuille ».

Si les partenaires opérationnels existants apportent souvent une expertise financière ou opérationnelle approfondie, ils manquent généralement d'un regard commercial. Cela laisse un vide dans des domaines comme la stratégie de mise sur le marché, le lancement de produits, la tarification et la transformation digitale. La fonction commerciale s'est complexifiée, exigeant une compréhension fine de la manière dont le produit, les ventes, le marketing et l'engagement client s'articulent pour générer du chiffre d'affaires. En conséquence, les CCO sont désormais perçus comme des interlocuteurs précieux pour les CEO et les responsables commerciaux au sein des entreprises en portefeuille.

Sans l'accompagnement et la vision d'une personne ayant occupé un poste commercial, il peut être difficile de déterminer si les ralentissements sont liés à l'équipe commerciale, à un mauvais positionnement sur le marché, à une tarification mal alignée, ou à un tout autre facteur. Néanmoins, le succès d'un investissement dépend très souvent de la capacité à répondre à ces questions tôt et avec précision.

Auparavant, la création de valeur du PE dans le transport et la logistique reposait sur la réduction des coûts et l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement : des leviers qui comptent toujours, bien que d'autres facteurs puissent également faire la différence aujourd'hui. Actuellement, les véritables leviers de changement que les stratèges commerciaux doivent prendre en compte — et qui relèvent de leur périmètre — incluent l'entrée sur de nouveaux marchés, l'optimisation des prix, la génération de leads digitaux, l'efficacité des forces de vente et la stratégie de canaux, entre autres. Sans un partenaire opérationnel commercial dédié et spécialisé, les fonds de PE doivent souvent s'appuyer uniquement sur le CCO de l'entreprise pour diagnostiquer les problèmes et trouver des solutions, ce qui limite la capacité de l'organisation à intervenir tôt ou à changer de direction.

Dans le transport et la logistique aujourd'hui, la création de valeur passe de plus en plus par les canaux commerciaux. La stratégie tarifaire évolue des contrats fixes vers des modèles dynamiques. La gestion des comptes clés, le marketing digital et la fidélisation des clients sont au cœur de la réussite — attendre d'un CCO nouvellement recruté et/ou surchargé qu'il pilote seul ces piliers est donc risqué. Les fonds ont besoin d'esprits commerciaux expérimentés pour coacher, challenger et construire aux côtés de l'équipe de direction — pas seulement pour réagir lorsque la croissance stagne.

Alors, qu'est-ce qui empêche les fonds de PE de simplement recruter des talents commerciaux ? C'est là qu'un autre problème se pose. Comme la performance est si souvent façonnée par un mélange de conditions de marché, de structure d'équipe, d'incitations et d'outils à disposition, il est généralement plus difficile d'évaluer les dirigeants des ventes et du marketing que ceux de la finance et des opérations. Disposer, au niveau du fonds, d'une personne ayant l'expérience de piloter une transformation de mise sur le marché, de gérer un compte de résultat et de construire des équipes commerciales peut faire la différence entre succès et stagnation. Ces profils sont généralement mieux placés pour évaluer le leadership, éprouver les plans commerciaux et examiner des tableaux de bord au-delà des KPI de surface.

L'expertise commerciale n'apporte toutefois pas de valeur uniquement lorsque les choses vont mal : elle en apporte tout au long du cycle de vie de l'opération. De la due diligence préalable à la planification des 100 premiers jours, jusqu'à la préparation de la sortie, les partenaires opérationnels commerciaux peuvent évaluer le marché, vérifier l'intégrité de la tarification, comparer les talents et aider les équipes de direction à développer le chiffre d'affaires à grande échelle. Leur impact devrait être moins épisodique et davantage continu et intégré.

Autrefois, les entreprises de logistique se développaient généralement grâce à une combinaison de relations solides et d'efficacité opérationnelle. Ce modèle n'est toutefois plus suffisant. Sur le marché actuel, les CCO du transport et de la logistique doivent gérer les ventes contractuelles et spot, la tarification dynamique, la segmentation des clients, le CRM et même le marketing digital — tout cela dans un secteur qui, traditionnellement, fonctionnait en grande partie hors ligne. Néanmoins, les fonds ne peuvent plus se permettre la moindre faiblesse dans leur approche de ces domaines, car des fonctions commerciales sous-performantes peuvent fragiliser des verticales peu capitalistiques nécessitant une forte spécialisation pour fonctionner, comme la chaîne du froid, la logistique pharmaceutique ou le e-commerce du dernier kilomètre.

Une complication supplémentaire est que la croissance du chiffre d'affaires dans la logistique n'est plus portée uniquement par le volume. Désormais, les entreprises en portefeuille sont censées décrocher des contrats à plus forte marge, diversifier leur base de clients, construire des marques solides et monétiser leurs données opérationnelles. Ces initiatives exigent un niveau de sophistication commerciale que l'on retrouve rarement dans les modèles traditionnels de partenaires opérationnels, où la plupart des profils viennent de la finance, des opérations ou de la direction générale.

Tout cela signifie-t-il que les sociétés de PE doivent placer un partenaire opérationnel commercial à temps plein dans chaque opération ? Pas nécessairement — de nombreux fonds adoptent désormais des modèles flexibles. Cela inclut des conseillers seniors à temps partiel disposant d'un profil commercial, des CCO intérimaires déployés durant les phases de transformation, des conseillers commerciaux « fantômes » travaillant aux côtés des équipes internes, ainsi que des réseaux de spécialistes prêts à être déployés rapidement pour des enjeux de tarification ou de segmentation. Une approche à la fois légère et ciblée permet aux sociétés de faire appel à des renforts là où et quand ils en ont le plus besoin.

Les fonds de mid-market et de croissance ont été particulièrement actifs dans le recrutement de conseillers commerciaux et de partenaires opérationnels. Des sociétés commeTA Associates,Bridgepoint,Advent,HgetInflexionont recruté des professionnels dotés d'une expérience en direction des revenus, ainsi que d'une expertise sectorielle spécifique dans des domaines comme le SaaS, la santé et la logistique. Que ces conseillers siègent au conseil d'administration, agissent comme partenaires opérationnels ou consultants, ils apportent une connaissance concrète de la construction d'organisations commerciales scalables, pilotées par la donnée et résilientes.

L'argument en faveur de l'expertise commerciale est clair sur un marché où de plus en plus d'entreprises manquent leurs objectifs de chiffre d'affaires malgré des produits solides ou une excellence opérationnelle. Le périmètre et l'influence des CCO ont considérablement grandi — il est temps que le soutien qui les entoure grandisse également. La prochaine génération de partenaires opérationnels ne cherche pas seulement à optimiser les coûts, mais à libérer la croissance — ce qui générera les meilleurs rendements.

Je suis toujours intéressé d'échanger avec des fonds de capital-investissement cherchant à maximiser leur potentiel commercial et opérationnel dans le secteur du transport et de la logistique, ainsi qu'avec des dirigeants commerciaux eux-mêmes intéressés à travailler avec des fonds. N'hésitez pas ànous contactersi vous souhaitez en savoir plus !

Un grand merci à Heather Passe et à notre dirigeant commercial anonyme pour avoir partagé des perspectives aussi précieuses.

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